Comment passer de 2 entrepreneurs fatigués à 60 collaborateurs performants ?

Nous sommes passés d’une équipe de 2 à 60 personnes avec plus de 75 % de croissance par an tout en atteignant la rentabilité. Vous trouverez ici quelques conseils issus de nos erreurs.

Une petite histoire pour commencer.

Hier, je discutais avec Manon, une amie entrepreneuse. Elle gère une entreprise qui fait 2 millions de CA avec une croissance de 50 % par an.

Elle s’attendait à ce que je lui réponde que cela était complètement logique, car n’étant pas actionnaire de l’entreprise, ses équipes ne peuvent pas être aussi engagées qu’elle. Au contraire, je lui ai répondu que, selon moi, c’était entièrement sa responsabilité.

Si Manon se donne à 200 %, c’est en effet, parce qu’elle est propriétaire de son entreprise, mais aussi et surtout, car elle a la liberté et l’espace pour se donner à 200%. Son avis a de la valeur pour les autres, elle peut faire ses propres choix, ses propres erreurs et elle sait parfaitement où elle veut amener son entreprise.

Prenons une illustration très parlante : vous savez, le petit poisson rouge de 5 à 10 cm que nous connaissons tous dans son bocal rond. En réalité, il devrait mesurer entre 25 et 40 cm à l’âge adulte. Seulement, un poisson rouge enfermé dans un petit bocal ne peut pas se développer normalement et s’adapte donc à la taille de sa prison de verre. Pour cela, il stoppe sa propre croissance.

En tant que dirigeants, nous enfermons souvent nos collaborateurs dans des prisons de verre sans même nous en rendre compte.

Il y a 4 ans, je suis passé exactement par la même phase. Aujourd’hui, je n’ai plus du tout ce sentiment. J’ai l’impression que tous nos salariés, sans aucune exception, se donnent comme je me donne et même parfois plus. Sincèrement.

Je vais vous partager les points clés de ce que nous avons mis en place avec Claire, mon associée, pour que nos salariés puissent sortir de ce bocal et s’exprimer pleinement.

2017 : notre réveil (avec la gueule de bois).

Avec Claire, nous avons créé Hiflow en 2012. Et comme beaucoup d’entrepreneurs, nous avons commencé par tout faire nous-mêmes. Commercial, Marketing, Produit, Logistique, Admin, Finance, RH.

Nous avons pu recruter des stagiaires puis des collaborateurs pour nous permettre de prendre le relai sur nos tâches opérationnelles. Toutes nos équipes étaient toujours très chargées rien que pour fournir le service demandé par nos clients.

Puis, en 2017, nous avons connu une crise de croissance. Les symptômes sont clairs : croissance moins importante, rentabilité moins forte, salariés moins heureux, Claire et moi lessivés.

Malgré notre équipe de 15 personnes, nous avions le sentiment de porter tous les projets d’amélioration uniquement à 2, le fossé entre nous et nos salariés s’était creusé sans même que l’on s’en rende compte. Nous ne voulions pas d’une entreprise avec des managers qui portent l’innovation et des collaborateurs qui exécutent, mais c’était pourtant le cas chez nous.

Nous avons donc décidé, notamment grâce au soutien de l’entreprise Flythenest, de tout remettre à plat au niveau RH.

1) “Les étiquettes divisent et les valeurs rassemblent” François Bayrou.

Pour une fois qu’un politique dit un truc intéressant !

Comme je le disais, un fossé s’était creusé entre nous et les équipes, mais aussi entre plusieurs personnes de nos équipes.

Honnêtement, je ne voyais vraiment pas comment cela pouvait résoudre notre problème tant il me semblait énorme. Mais qui ne tente rien, n’a rien alors allons-y !

Il faut alors que le processus soit collaboratif, car les valeurs doivent être partagées et incarnées par tout le monde. Nous avons donc mis tout le monde autour d’un tableau et décidé de définir les valeurs que nous partagions tous. Le principe est simple, chacun écrit ses idées sur des Post-its, nous regroupons ensuite les groupes d’idées et nous verbalisons par une phrase.

Ex : sourire, humour, positivisme, verre à moitié plein, sympathie, rayonner => propager une énergie positive.

Alors, vous allez me demander pourquoi, car tout le monde est d’accord avec la valeur « propager une énergie positive ». En effet, mais pour certains cela demande un effort supplémentaire et pour d’autres ce n’est pas du tout une valeur prioritaire. C’est tout à fait compréhensible, ce n’est pas bien ou mauvais, mais ça fait toute la différence. Cela semble théorique, mais en pratique nous avons tous des personnes autour de nous qui naturellement propagent une énergie positive. Elles ne sont pas meilleures ou plus performantes que les autres, mais elles correspondent plus à Hiflow que d’autres profils.

Nous avons alors ajouté un tour supplémentaire dans notre processus de recrutement uniquement pour valider l’adéquation aux valeurs.

Hiflow a été créé en 2012, mais notre équipe est née en 2017 soit 5 ans plus tard.

Et comme dirait Didier Deschamps, aujourd’hui, le groupe “vit très bien”.

Fédérer autour de valeurs communes et définies par les équipes, est la base de tout. Cette étape est très importante, car une personne est forcément plus performante et se sent plus libre de s’exprimer pleinement dans un environnement qui lui correspond.

2) La transparence facilite la performance.

Au lancement de l’entreprise, nous communiquions uniquement les objectifs de CA. Non pas, car la croissance était notre seul objectif, mais parce que l’indicateur nous semblait simple à comprendre et le moins anxiogène. Par crainte de confidentialité et par simplicité, il est facile de ne communiquer tous les chiffres qu’aux managers ou au comité de direction. Mais comment pousser les équipes à améliorer la rentabilité sans communiquer l’EBITDA ?

Dans notre société, nous nous attendons tous à plus de transparence, que ce soit dans les produits que nous achetons, dans les gouvernements qui nous dirigent ou dans nos propres relations personnelles. Il est donc logique que ce soit la même chose en entreprise.

Mais il est aussi important de structurer et d’expliquer tous les chiffres présentés, car aujourd’hui, avec les réseaux sociaux, l’information est partout et nulle part en même temps.

Chez Hiflow, nous communiquons tous les chiffres chaque semaine le lundi entre 12 h et 12 h 30 et nous rentrons plus dans le détail le premier jeudi de chaque mois de 18 h 30 à 19 h 30. Le point commence par la présentation de tous les chiffres (CA, marge brute, marge opérationnelle, EBIDTA, niveau de trésorerie) et 2 ou 3 sujets stratégiques sont ensuite creusés. Avancées internationales, retour de nos actionnaires sur notre stratégie, choix de la technologie utilisée pour développer notre application mobile, tout est expliqué et vulgarisé pour que tout le monde intègre pleinement les notions.

Plus une personne a d’informations sur une situation, plus ses décisions seront éclairées.

Pour beaucoup d’entreprises, ce processus est déjà en place, pour les autres, il est selon moi nécessaire de sortir de l’ombre.

3) La stratégie, à 2 c’est bien, à 60 c’est mieux !

De 2012 à 2016, nous définissions la stratégie avec Claire et nous la partagions avec nos équipes : projets prioritaires, recrutements prévus, focus par pôle. La stratégie était toujours validée par nos équipes et très bien exécutée ensuite.

Cependant, nous en avions marre de porter tous les projets d’innovations à 2, mais c’est pourtant l’essence même du système que nous avions mis en place. Si vous définissez la stratégie à 2, les équipes se concentrent forcément sur l’exécution et non l’innovation. Cela fonctionne pendant 2, 3 ou 4 ans, mais vous atteindrez très vite un palier insurmontable. Insurmontable à 2, mais surmontable à 60.

Ensuite, nous définissons les 2 ou 3 axes prioritaires pour atteindre l’objectif à 6 mois. Cela peut être : atteindre une croissance de 75 %, améliorer l’EBITDA de 50 %, atteindre un NPS client de 60, lancer l’activité en Belgique, avoir un indice de satisfaction des collaborateurs supérieur à 8/10, etc. Tous ces sujets sont importants et intéressants, mais l’exercice consiste à en prioriser 2 ou 3.

Par la suite, chaque pôle ajoute 2 ou 3 objectifs chiffrés qu’il doit atteindre pour participer à la réussite de l’objectif commun. Prenons l’exemple de l’atteinte d’une croissance du CA de 75 %. Tous les pôles peuvent participer et pas seulement les commerciaux. Le produit peut prioriser des tâches Sales dans la roadmap, la logistique peut partager nos capacités de transports disponibles aux clients, etc. Tout cela va favoriser l’atteinte de l’objectif principal et tout le monde va tirer dans le même sens.

Claire et moi participons à tous ces ateliers, mais notre voix a autant de poids que les autres. Premièrement, nous sommes sûrs que la stratégie est plus poussée, car 60 cerveaux valent mieux que 2. Deuxièmement, nous savons que tous les collaborateurs sont 100 % alignés avec cette stratégie, car ils l’ont définie. Et cela change tout.

Nous sollicitons aussi beaucoup nos équipes lorsque nous devons prendre des décisions courantes (politique de télétravail, gestion du Covid, décision produit, etc.). Nous “perdons” donc du temps au moment de la prise de décision. Une décision qui pourrait être prise en 30 minutes nécessite souvent plus de 2 heures d’échanges cumulés. Mais ce temps est un investissement très rentable, car il permet de limiter très fortement le risque d’erreur et il fait gagner énormément de temps dans l’exécution. En plus, tout le monde se sent pleinement intégré aux décisions d’Hiflow.

Nous sommes aujourd’hui rentables, leader en France et en Belgique et continuons sur le même rythme de croissance et de rentabilité chaque année sans s’essouffler.

Nous avons enfin la stratégie pour courir un marathon à la vitesse d’un sprint.

4) Make feedback great again.

D’abord de façon collective, toute prise de parole est automatiquement suivie d’une période définie de questions. De plus, nous avons mis en place l’outil Peakon qui nous permet d’avoir le retour des équipes sur tous les sujets clés de l’entreprise (politique RH, salaires, stratégie, etc.). Les collaborateurs peuvent s’exprimer anonymement et nous tenons compte de tous les avis.

Et ensuite, de façon individuelle. Dans tous les points RH, il y a une rubrique feedback qui permet au manager de faire des retours précis sur les initiatives de son managé et inversement. De plus, dans tous nos points biannuels, nous avons intégré une sollicitation d’avis à 360°. Vous devez donc, tous les 6 mois, poser 15 questions à 3 membres d’Hiflow pour avoir un retour sur leur perception de votre travail.

Désormais, l’objectif est de faire du feedback un véritable réflexe dans l’ensemble de nos interactions. Que ce soit après une réunion, après une prise de parole ou lors d’un atelier, il faut développer le réflexe de se laisser 10 ou 15 minutes pour réfléchir à ce que l’autre aurait pu mieux faire ou les bonnes pratiques qu’il devrait conserver. Nous avons encore tendance à “retenir” certains feedbacks négatifs par peur de blesser, mais nous travaillons sur la formulation des feedbacks pour que cela soit toujours constructif (dire ce qui va comme ce qui ne va pas, ne pas prendre de haut, le faire au bon moment, faire simple sans tourner autour du pot, ne pas être ambiguë, etc).

5) “Quand on ose être soi-même, on se porte beaucoup mieux.” Bernard Siegel

Je demandais à Claire il n’y a pas longtemps, quel a été le moment qui l’a rendue la plus fière cette année. Elle m’a répondu que c’était le jour où l’une de nos salariées l’avait remerciée en lui disant :

« chez Hiflow, je peux vraiment être moi-même ».

Moi le premier, j’ai mis du temps à me questionner sur ma posture. Quand on lance une entreprise à 22 ans, on se demande continuellement à quel point on doit être sérieux ou décontracté. Et c’est la même chose pour chaque personne de nos équipes. Nous avons donc mis en place beaucoup de choses pour que les gens se sentent très vite à l’aise.

Ensuite, la liste est longue. Chaque point RH commence par une « météo » où le collaborateur peut exprimer son ressenti qu’il soit professionnel ou personnel. L’idée est de permettre à tout le monde d’être soi-même et d’exprimer ce qu’il ressent. Si vous souhaitez seulement aborder les aspects professionnels, vous le pouvez, si vous voulez partager des points personnels, vous le pouvez aussi. Le collaborateur est aussi invité à partager une “météo” plus succincte à toute l’équipe le vendredi de 12 h à 12 h 30, ce qui crée de la proximité avec toute l’équipe et pas seulement avec son ou sa manager. Nous avons aussi beaucoup de moments d’échanges (séminaire, dîner, Loup-Garou, noël avec tous les enfants, Counter-strike, escalades ou encore foot en salle, etc.). Pour être complètement transparent avec vous, nous avons même un channel Slack « l’amour est dans le pré » pour débriefer l’émission !

Enfin, nous sommes aussi en train de mettre en place des logiques de co-développement. Mais nous en sommes qu’au tout début.

Dans tout ce paragraphe, je ne suis pas en train de dire que toute entreprise devrait être « cool » ou avoir « l’esprit start-up » pour moi, tout cela n’a aucun sens.

Je dis juste que chez Hiflow, ce qui a vraiment poussé la performance, c’est lorsque nous avons accepté de consacrer du temps aux ressentis professionnels et personnels de chacune des personnes qui composent notre équipe.

Conclusion (il était temps !)

Pour conclure, je vous dirais que tout cela n’est pas propre à Hiflow. J’en parlais avec une autre amie, Céline, qui a une entreprise de 10 millions de CA avec une croissance de 10 % par an. Elle s’est aussi occupée de libérer l’expression de ses salariés à sa manière (multiplier les 1 to 1, départ d’un manager qui ne partageait pas les mêmes valeurs, transparence des chiffres, stratégie élaborée avec les équipes, etc.).

Depuis, son entreprise fait plus de 100 % de croissance par an !

Mon ami Marc, qui a une entreprise de maçonnerie de 20 salariés, applique les mêmes méthodes et les résultats sont les mêmes. Nous sommes trois pragmatiques et quand nous abordons ce sujet, nous ne comprenons toujours pas pourquoi cela a un impact aussi important sur les chiffres. Mais c’est une réalité.

Pour nous, la route est encore longue car nous souhaitons faire d’Hiflow un leader en Europe tout en minimisant l’empreinte carbone du transport de véhicule.

Est-ce que cela fonctionnera toujours à 200 ? Je ne pense pas. Il faudra donc continuellement faire évoluer ces méthodes.

Je n’ai pas de conseil à donner, car gérer une entreprise est un chemin complexe et il n’existe aucune méthode miracle, mais je ne peux que constater que s’il y a un point qui a le plus influé sur ces bons résultats, c’est le fait d’avoir libéré nos salariés et de continuer à vouloir le faire.

Si la masse salariale d’une entreprise est souvent son coût principal, c’est parce que c’est aussi son plus grand réservoir de croissance et de rentabilité.